Všichni se pravděpodobně shodneme, že výsledkem činnosti firmy by měl být zisk. Přesto se řada firem stále pouští do inovací, kde je od začátku zřejmé, že na nich nelze vydělat. V tomto příspěvku se budu zabývat ve větším detailu tím, co jsem stručně popsal již v článku o inovacích a dostal k tomuto tématu několik dotazů. Jedná se o situaci, kdy vytváříme produkt (hmotný/nehmotný nebo službu), který využívá nebo závisí na technologiích někoho jiného. Tedy asi jeden z nejběžnějších případů produktové inovace. Nemusí to být vždy jen technologie, ale obecně jakýkoli cizí asset. Forma může být fyzická. Nabízím přepravní služby a používám k nim automobily, jejichž nejsem výrobcem. Nebo také nehmotná, tedy například nasazuji ve firmách nějaký enterprise software a používám licence od vývojáře tohoto software. Mohou to být ale také třeba jen IP rights. Komplementárních technologií můžu využívat pro svůj nový produkt řadu. Nabízíme li SaaS, je to cloudové prostředí, ale také broadband konektivita, kterou využívají moji zákazníci. Ani bez jedné technologie by moje nabídka nemohla existovat. Ona by samozřejmě nemohla existovat bez řady jiných technologií, ale měli bychom primárně přemýšlet o komplementárních technologiích, kde je konkurenční prostředí omezené, velkou roli přitom nehraje, v jakém vývojovém stádiu daná technologie je. Například, vyvíjím li mobilní aplikaci, pomocí které chci nabízet nějakou monetizovanou službu, vždy musím uvažovat o roli App Store a Google Play, přestože tyto platformy existují mnoho let a jsou již ve stádiu dominantního designu. Vrátím li se k otázce v nadpisu, musíme si ještě ujasnit jednu důležitou věc a tou je míra replikovatelnosti mojí vlastní inovace. Vlastně se jedná o absolutně klíčovou otázku. Vytvářím li nějaký nový produkt je nadmíru důležité, jak je pro někoho dalšího složité mou myšlenku okopírovat a vytvořit podobný produkt. Pomocí následující matice je popsáno, kdo je schopen z mého produktu získat hodnotu, jestli já, jako inovátor, tvůrce nebo ten, kdo drží komplementární assets, případně nikdo, v kontextu právě míry replikovatelnosti ve vztahu k dostupností komplementární technologie. Uvažujeme li o míře replikovatelnosti, mluvíme vlastně o udržitelnosti konkurenční výhody. Získání konkurenční výhody je motivátorem jakékoli inovační činnosti, nejen produktové. V kontextu tohoto článku budeme dále uvažovat ale pouze o produktech. Nejsnáze replikovatelné jsou inkrementální inovace, nejsložitěji platformové a radikální. Podíváme li se na matici zjistíme, že míra replikovatelnosti je to zásadní, co rozhoduje o tom, zda na produktu můžu vůbec vydělat. Ještě jednou zopakuji, vydělat, znamená vytvořit zisk, nikoli realizovat tržby/obrat. To je velmi důležité. Protože tržby můžeme samozřejmě vytvořit s dobře promyšleným produktem obrovské, můžeme mít tisíce spokojených zákazníků, ale nikdy nenastane breakeven point, kdy se s produktem dostaneme do zisku. Pouze jsme li schopni udržet nízkou míru replikovatelnosti a ideálně komplementární technologie jsou dostupné bez omezení, jsme to my, kdo bude vždy vydělávat. V matici zobrazeno jako tmavě zelený kvadrant. V případě, že je komplementární technologie pevně držena třeba jen jedním výrobcem, nemusí nám ani nízká míra replikovatelnosti stačit. Abychom to byli my, kdo vydělává, musíme být schopni se dohodnout s vlastníkem komplementu na dobré ceně. To je ten světle zelený kvadrant. Co to tedy znamená, nízká míra replikovatelnosti? V podstatě si ji můžeme představit jako dobu, za kterou je konkurence schopna smazat naší konkurenční výhodu. U inkrementálních inovací, přijít se stejnou novou vlastností nebo vyvinout obdobný produkt jedná li se o nějakou radikálnější inovaci. Platí obecné pravidlo, investice do inovace, která nám nezajistí konkurenční výhodu alespoň na dobu 6 měsíců, jsou vyhozené peníze. Tady bychom jenom odbočil a zmínil, že konkurenční výhodu mohu získat také pomocí změny/nového business modelu, nebo když buduji platformu nebo celý ekosystém. Tím jsem se dostal k tomu, jak udržet konkurenční výhodu a tak omezit replikovatelnost svého produktu. Přístupů je mnoho, ale já zde proberu jen ty, které si myslím, že mají největší úspěšnost v high-tech světě. Jednu strategii jsem již zmínil. Je to budování integrovaného ekosystému. Ekosystém je jedna z nejúspěšnějších inovačních strategií dneška. Vytvoření vzájemných obchodních a strategických vazeb s řadou firem ať již dodavatelů, partnerů, vzdělávacích a výzkumných institucí nebo zákazníků. Transformace ryze obchodních, transakčních vztahů do vztahů partnerských, symbiotických. Provázanost hardware, software technologií a služeb. Všechny nejúspěšnější firmy dneška tuto strategii používají, Apple, Google, Microsoft, Amazon a řada dalších. Jedna ze subkategorií ekosystému jsou platformy. Platformy jsou vhodné v případě, že mým produktem je nějaká softwarová technologie. Platformu mohu postavit jako tzv. produktovou, kdy zpřístupním na platformě svou technologii, může to být třeba jen SDK a API a umožním třetím stranám stavět na této technologii své vlastní produkty a skrz platformu oslovovat vlastní klienty. Hezkým příkladem tohoto přístupu je česká firma Stormware stojící za účetním software Pohoda. Rozšířením tohoto přístupu je Two-sided platforma, kde navíc umožním třetím stranám realizovat za provizi na mé platformě přímo obchodní transakce. To je příklad přístupu třeba Meta nebo Wix. Další významným přístupem pro udržení konkurenční výhody jsou Strategická partnerství a aliance. Dosažení dohod o vzájemně výhodné spolupráci, kdy se firmy domluví, že zformují společnou nabídku produktů, které mají pro koncového klienta větší appeal, větší hodnotu. Jedná se v podstatě také o způsob blokování prodejních kanálů, kdy dohodou s partnerem zablokuji nebo významně snížím budoucí konkurenci schopnost některé prodejní kanály použít. Asi nejznámější jsou partnerství Adobe s Microsoft nebo Nike s Apple, ale existuje řada příkladů mnohem menších firem. Udržení konkurenční výhody je také velmi významně o lidech, týmech a jejich provázaných skills, včetně jakési týmové mezilidské chemie. Většinou jsou týmy složeny z lidí z různých oddělení. Schopnost firmy rozvíjet a interně udržovat tyto týmy je značnou překážkou pro konkurenci v jejím úsilí replikovat naši inovaci. Firma musí inovace stavět způsobem, že přetažení jednoho, dvou členů týmu, konkurenci neumožní replikovat náš produkt. Neméně důležitou obranou před okopírováním inovací je kontinuální inovační proces. Kultura kontinuálního inovačního procesu dává firmě schopnost, vždy být o krok napřed před konkurencí. Když se konkurence dopracuje k okopírování nové funkcionality našeho produktu, my už uvádíme na trh další zlepšení. Z jiné kategorie obran je budování brand awareness a brand reputation v cílové zákaznické skupině. Rozhodování klientů je vždy spojeno s emocemi, včetně klientů korporátních. Správné budování značky a hodnot s ní spojených vytváří neviditelnou bariéru pro konkurenci i když nikoli v oblasti okopírování vlastního produktu, ale v oblasti jeho komercializace. Jako poslední bych zmínil právní obranu. Využívání patentů, obchodních značek, autorských vzorů apod. je sice velmi náročnou a nákladnou cestou mající význam opravdu jen pro specifický typ inovací, ale pro některé firmy může být významným způsobem obrany před kopírováním. Existuje samozřejmě řada dalších obran, které se mnohem více hodí pro firmy vytvářející fyzické výrobky jako je Komplexita designu, Proprietární komponenty atd. Zároveň je potřeba zmínit, že vždy je potřeba obranou strategii stavět komplexně s propojením řady metod najednou. Na závěr příspěvku bych si dovolil finální doporučení. Máte li ideu na nový produkt, je kromě jeho designu, který jsem popisoval v tomto článku, a který se primárně zaměřoval na to, jak vytvořit hodnotu pro zákazníky, také velmi důležité zanalyzovat si, jakým způsobem jsem schopen a jestli vůbec, dosáhnout toho, že nějakou významnou hodnotu dokáži získat pro svou firmu.
Česká triatlonistka Vendula Frintová byla hodně vidět v závodě Světového poháru ve městě New Plymouth na Novém Zélandu a nakonec obsadila třetí místo, když za vítězkou zaostala o sedm vteřin. Jan Čelůstka doběhl v závodě mužů na 21. místě.
projít na článekV novém školním roce jsme se vrátili do naší nově zrekonstuované budovy. Pojďte nahlédnout, jak rekonstukce proběhla… Článek Šk. rok 2020/21 v novém se nejdříve objevil na Základní škola.
projít na článekNakupujte vstupenky do Průhonického parku nově, pohodlně, rychle, a hlavně bezobslužně, na novém prodejním automatu, dodaném ve spolupráci divize Octo-Technology a technologií... The post Bezobslužně, v novém prodejním automatu appeared first on octo-tech
projít na článekJaro přichází a s ním čas na změnu. Také už vás nebaví sedět pořád doma? Ještě chvilku. Mezitím můžete osvěžit svůj interiér. Zpříjemněte si pobyt doma v novém stylu. Využijte velikonoční akci na všechna křesla Egg. The post Jarní inspirace – zpříjemně
Při práci na novém webu jsem dlouho řešil otázku, jestli mám převádět všechny své články z původního blogu, které jsem od 27. listopadu 2006 publikoval. Nakonec jsem se rozhodl je nepřevádět a svůj původní blog zachovat, i když jen jako archiv.
projít na článek